海底捞成功的营销案例,王石:海底捞成功的奥秘在哪里?

万科集团有个物业事业部海底捞成功的营销案例。物业服务与地产开发十分不同,它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高,是这个行业最令人头疼的问题之——上周保安员还主动为你拎购物袋开门,下周新来的就要找你盘查证件了,这显然会降低客户的品质感。在万科,客户购买产品时物业服务的提及率高达80%,这样一个至关重要的环节上,物业服务员工的离职率却高达50%,原因不外乎两方面:工作缺乏成就感,看不到职业发展方向;物质回报不尽如人意,看不到未来富足的道路。 社会的金字塔阶层结构,注定每个行业都有数量最多的“基层员工”,物业服务行业是个典型,餐饮业更是个典型。这些从业者大多数来自农村,受过的教育少之又少。真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白,如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感,这样的制度将无法持续。 不过,单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常的办法是多用亲情与温情打动基层员工,近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效,但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子,但很难被蛊惑一辈子。 去过海底捞的顾客有几个最直观的感觉:第一,顾客多,排队两个小时去吃上一顿火锅很常见;第二,服务好,筷子的长度让人烫不到手,有专门搭勺子的钩;排队时还有人帮你擦鞋,饭桌上刚准备做手势,服务员小妹已经心领神会地跑过来了;第三,服务员总是保持微笑。这些经营特色,近年成了企业管理界津津乐道的话题。 海底捞成功的奥秘在哪里?人,都是需要尊敬的。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守,就不会把你当贼防;信任你的能力,就会把重要的事情委托给你。人被信任了,才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权——海底捞给予火锅店的普通员工物质回报,还给他们“信任”与“授权”,让他们一同收获幸福感和成就感。 信任不是说出来的,而是做出来的。在海底捞公司,CEO的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。通过这种形势,海底捞最重要的授权给了基层的服务员:不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。 这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员干起的老板——张勇明白:一个餐馆不论其名气或者装潢,客人从进店到离店,始终只跟服务员打交道,所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人?那就要善用这些在现场的普通员工,多发挥他们的才智。做法很简单,授权,给他们作决定的权力。在海底捞的管理体系中,每一个基层服务员都是一个“管理者”,对服务品质起到关键的影响,对公司至关重要。 每个员工都是管理者的餐馆,显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人,试图抄海底捞的模式,却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的!正如IBM前CEO沃森提出的原则:“就经营业绩来说,企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。” 几天前,一位万科物业事业部的同事在微博上写道:“顾问公司提出,人均管理面积如果过高,对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要,但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!” 万科文化提倡平等、契约、分享、包容,其核心是“尊重人”,我们尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿,也尊重员工的选择权利。但海底捞的管理案例、管理理念和管理方法中,有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方!◇ 本文节选自万科集团创始人王石为黄铁鹰新书《海底捞你学不会》一书的推荐序 编辑:王玉洁

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